7 המלצות להנעת עובדים
כל מנהל יודע שהנעת העובדים היא המפתח לשיפור הביצועים האישיים, לפריון הקבוצה ושמירה על תרבות ארגונית נאותה. איך עושים זאת? על מנת להעניק השראה לגבי דרך העשייה הנה כמה המלצות שאספנו ממקורות שונים.
תן דוגמא אישית טובה
זכור כי התנהגותך ועמדותיך בנושאים שונים הן "מדבקות". יש הטוענים כי תקשורת מתמדת עם עובדיך היא מפתח למתן תחושה של שיתוף בקבלת החלטות. "לעתים קרובות בשיחות עם העובדים, עולות נקודות שלא חשבתי עליהן כלל" אומר אחד המנהלים. "יתר על כן עובדי חשים שהם מהווים חלק מן התהליך ושדעותיהם הן בעלות משמעות" הוא מוסיף ואומר. העובדים הם בעלי הנעה גבוהה יותר כאשר הם חשים כי הארגון זקוק להם, מעריך אותם ומעריך את תרומתם. יש מנהלים המחפשים מראש עובדים עם נתוני מנהיגות שיוכלו לסחוף אחריהם את שאר העובדים. הם קוראים להם בשם "מנועים" ומפזרים אותם על פני כל הארגון
תתמקד באושרם של העובדים יותר מאשר במוטיבציה שלהם
בדיקות שנערכו בקרב חברות הידועות ברמת הנעה גבוהה של העובדים מצאו כי ההנהלות מתמקדות במתן תחושה ממש טובה לעובדים. אין הדבר קשור בהכרח לגובה השכר שהעובדים מקבלים. לעתים בארגונים מסוימים השכר אף נמוך מן המקובל בענף. ארגונים אלה גם אינם מציעים בהכרח הטבות כגון גני ילדים צמודים לארגון, החזר שכר לימוד וכדומה, אם כי הם דואגים לתת כיסוי ביטוח בריאות מלא לכל העובדים. התופעה קשורה בבניית תרבות ארגונית טובה שבה יש לעובד תחושה שהוא מוערך בזכות עצמו ולא בגלל שכרו או ההטבות שהוא מקבל. האושר בארגונ ים אלה אינה סיסמא ריקה. הוא כולל יצירת שיווי משקל בין ארבעה צרכים בסיסיים של כל אדם: קידום נתפס; שליטה נתפסת בגורלו; הקשר בינו לבין עמיתיו ולבסוף החיבור לחזון ארגוני בעל משמעות.
הבטח שהעובדים לוקחים חלק בהצלחת הארגון.
הביצועים של העובד, הפריון שלו וההנעה שלו קשורים למידה שהם חשים כי הם מושקעים בארגון המעסיק אותם. אפשר להשיג זאת בדרכים רבות, החל מעדכון שוטף של העובד בהצלחות הארגון, המשך במתן הכרה להצטיינות בעבודה וכלה בשיתוף ברווחים. נושא חלוקת הרווחים אינו בהכרח כסף. הוא יכול לבוא לידי ביטוי בחלוקת אופציות הקושרות את העובד לארגון ונותנת לו תחושת שייכות הרבה יותר מאשר סכום כסף חד פעמי היה יכול לעשות. (ראה המאמר: "כיצד לבנות תוכנית שיתוף ברווחים")
צור תרבות של אוטונומיה.
ההמלצה היא ליצור תחושה של מציאת סיפוק בעצם העבודה ולאו דווקא בשכר המשולם עבורה. בצורה זאת ההנעה מושגת על בסיס יום-יומי ולא על בסיס של יום התשלום המתרחש אחת לחודש. ניתן להשיג זאת על ידי מתן אוטונומיה לעובדים כדי להחליט מה הם יעשו ועם מי. ניתן לעודד השגת מומחיות והשגת מיומנויות ייחודיות לעובד עצמו שעצם רכישתם מקנה תחושה של עליונות וסיפוק עצמי. ובעיקר הם חייבים לראות את עבודתם בקונטקסט רחב יותר של השגת כלל מטרות הארגון.
עודד את העובדים להשמיע תלונות.
עד כמה שהדבר נשמע מוזר, עדיף תמיד "לשחרר קיטור" מאשר להחזיק אותו בבטן.כל מנהל חייב לחשוש מפני מצב שתלונות אינן מועלות מתוך פחד מפני נקמה או החשש להיראות כפוי טובה. צריך תמיד לזכור כי מי שמכיר את הארגון מבפנים יוכל לתרום הרבה יותר לקידומו על ידי העלאת תלונה כביכול שבסיומו של יום תוכל לתרום לתיקון המצב ולקידום הנושא. יתר על כן, שמירת התלונה בבטן רק תתרום להעצמתה ובמוקדם או במאוחר אף להעברתה לעובדים חדשים בין אם במודע ובין אם שלא במודע.
חלק משימות של כיף על בסיס התנדבותי
כדאי לעתים ליזום משימות שעל אף שאין להן תוצאות מיידיות, יש בהן אלמנט של כיף. בעיקר כדאי לשים את הדגש על משימות שיש בהן צורך ביצירתיות ובהפעלת אותן פעילויות קוגניטיביות שלא תמיד באות לידי ביטוי בעבודה השגרתית. יש בכך כדי לשמור על ערנות העובדים ןעל הנעתם במיוחד בתקופות שבהן אין עומס עבודה רב. ההנחה היא שהבטלה, גם אם היא נוצרה שלא באשמת אדם זה או אחר, יש לה השפעות לטווח ארוך. לעתים רצוי לבנות פעילויות שהן בעלות תרומה לקהילה. פעילויות כאלה גם אם אינן מביאות רווחים מיידיים יש להן פוטנציאל רב, הן בגלל הפרסום שלו הן זוכות והן בגלל הקשרים החדשים הנוצרים בין הארגון לבין הקהילה או לאנשים מרכזיים בה.
אל תחשוש מפני פעילות חברתית
בארגונים רבים, נפתח היום במספר דקות של מפגש בין העובדים המתפתח סביב פינת הקפה. אין בכך שום רע ואין לראות בכך מעין בטלה לשמה. זוהי דרך טובה ליצור תקשורת בין-אישית בלתי מחייבת שתרומתה מאוחר יותר לעבודה ולסיוע הבין אישי, הוא רב ביותר. בדרך כלל אנו נוטים להגדיר את המצב הזה כ-"כאוס מאורגן". יש בתהליך זה כדי לתרום לגמישות המחשבתית, מהירות ועבודת הצוות או במלים אחרות להקנות לארגון מבוסס מימדים של סטרט-אפ.