האם אתה נוקט בפעילות הנכונה מדי שבוע?
הבה נדמיין כי עדכנת את התוכנית האסטרטגית שלך לרבעון הקרוב ואתה מוכן לזנק במלוא עוצמתך לתוך 90 הימים הקרובים.עם העדפות ברורות שאותן יש להגשים עד סופו של הרבעון הקרוב.
למרבית הצער יש להניח שבשלב זה כבר למדת מניסיונך שעל פי רוב "יותר זה פחות" בשעה שבאים להוציא את הדברים מן הכוח של הפועל. ברוב המקרים תבחר לא יותר משלושה נושאים מועדפים עבור אותו רבעון. עדיף לעשות פחות אך לעשות זאת היטב מאשר לבחור בנושאים רבים ולהתפרש על פני תחומים רבים. תתמקד בפחות כדי להשיג יותר.
אם אכן נחנת בתכונות מנהיג הרי שתרצה שכל אחד מחברי הצוות שלך ובמיוחד אתה עצמך תסיימו את הרבעון עם תחושת הישגיות וסיפוק. בוודאי תרצה שכולם יוכלו להגיד שאכן השיגו את מטרותיהם. החלופה היא לסיים בתחושה שיש המון פרויקטים התלויים עדיין ושטרם הסתיימו. זהו מצב היוצר תחושות תסכול וללא כל תחושת ניצחון. השאיפה היא לחגוג הישגים ולא לציין כשלונות.
גם אם בחרת בזהירות מספר מוגבל של נושאים הרי שהמפתח להצלחה נעוץ ביכולת להביא את כל העובדים לנקוט בפעילויות הנכונות מדי שבוע על מנת להבטיח שהמשימות הושגו והושלמו על פי לוח הזמנים שנקבע.
לכל אחד יש רשימה ארוכה של "דברים לביצוע" אבל מהי הפעילות "מס' 1"? מהי הפעילות שניתן לסיימה במהלך השבוע והמהווה מרכיב אחד מכלל השלמת הפרויקט כולו? היכולת לבצע את אותה פעילות "מס' 1" – זהו הסוד להשגת המטרות האסטרטגיות. כל מה שיושג מעבר לאותה פעילות הוא בגדר בונוס. העקרון חייב להתבסס על הידע של כל אחד ואחד לגבי מה עליו לעשות ובמקרים רבים יתכן שהמשמעות היא ללמוד להגיד "לא" לכל דבר אחר העולה וצץ גם אם לא נחזה מראש אך יכול להוות הסחה.
ביצוע המשימות שתוכננו אין משמעה דווקא עבודה קשה או להיות מועסק כל הזמן אלא ובעיקר ביכולת לנקוט בפעולה נכונה שתרומתה להשגת המטרה הסופית היא המכרעת.
התפקיד של המנהל (והמנהיג) הוא לעקוב אחר ביצועי העובדים ולהבטיח שכל עובד אחראי על מעשיו ועל חלקו בהשגת המשימה הכללית. השאלה המרכזית בכל מפגש שבועי צריכה להיות "האם השלמת את מה שקיבלת על עצמך לבצע כדי לקדם את הפרויקט?".
על המנהל לעודד, להניע ולגמל את אותם עובדים אשר נקטו בפעולות הנכונות והשלימו את משימותיהם באותו שבוע. בתחום זה אין מקום לויתורים. ויתור לעובד אחד, מכל סיבה שהיא, יתפרש מייד שניתן לא לשמור על מחויבויות. הוא יכול להשתמע גם כסיבה לכך שפרויקט שלם עוכב בגלל עובד אחד אשר לא פעל ולא ביצע את חלקו. ניתן למנוע כשלון אם כל אחד ואחד מן הצוות יקבל אחריות על מעשיו. אך בעיקר עליך להבין שאם אתה מאפשר לאדם אחד לעכב את הצוות כולו, הרי שהאשמה היא בך. לא ביצעת את משימתך. כאשר אתה מנהל אתה משיג את מטרותיך רק כאשר כל הצוות השיג את מטרותיו.
מה עליך לעשות על מנת להבטיח שאתה ועובדיך ניצחתפ והשגתם את מטרותיכם?
להבטיח שכל אחד מעובדיך מקבל על עצמו את האחריות על ביצוע המשימה שהוטלה עליו.
מנהלים רבים מתלוננים על חוסר קבלת אחריות מצד עובדיהם, על אף שהם מבינים כי זהו הבסיס להשגה יעילה של המטרות.
נקודת פתיחה טובה היא לתעד בצורה ברורה את אמות המידה לביצוע עבור כל עיסוק בקבוצתך או במלים אחרות:
א. התוצאות שכל אחד מן העיסוקים אחראי להשיג.
ב. מה הם המפתחות לביצועים השונים (KPI) שבהם נשתמש על מנת למדוד את הביצוע המוצלח של כל אחד מן התפקידים.
לכל אחד מן התפקידים חייב להיות לפחות מדד ביצועי אחד שניתן לכימות – ובעיקר אחד כזה שניתן לשמש כבסיס למעקב שבועי (ובוודאי לא יותר ממדידה חודשית).
בהנחה שבחרת את האיש הנכון עבור כל תפקיד אשר (א) תואם את ערכי הליבה של הארגון ו-(ב) יש לו את היכולות להצליח באותו תפקיד, הרי שמרגע זה מוטלת האחריות על המנהל לספק את ההדרכה והתמיכה הנדרשים – ובעיקר לדרוש מכל עובד לקבל עצמו את האחריות לביצוע המשימה על פי אמות המידה שנקבעו.
זהו השלב שבו רוב המנהלים נאבקים. קבלת אחריות דורשת את המשמעת הכוללת אספקה קבועה של משובים על ביצועיהם של העובדים. ההמלצה היא לעשות זאת על בסיס שבועי.
מדי שבוע חייבים ה-KPI להימדד והמעקב אחר פעילויות המפתח להתבצע. מדי שבוע כאשר עובדיך השיגו את הפעילויות המועדפות שעליהם הוחלט ושאותם הם קיבלו על עצמם, הרי שהם זכאים לשבחים. חייבים להכיר בביצועים טובים ולחזק אותם.
גם ביצועים חלשים חייבים להיות מטופלים מדי שבוע. אם אין מעקב אחרי ביצועים כושלים, המנהל "מצהיר" שביצועים כאלה ואי קבלת אחריות הם דברים מקובלים ושאפשר לחיות איתם. הדרך לטיפול במצב כזה חייבת לכלול שיחה בין המנהל לעובד לאיתור הסיבות לביצוע הלקוי, והסכמה על הפעולות הספציפיות ששני הצדדים ינקטו בהם על מנת לשפר את התוצאות לפני הפגישה השבועית הבאה.
הטלת האחריות לביצוע על העובדים מוקדם ככל האפשר ולעתים קרובות ככל האפשר, מבטיחים השגה יעילה של מטרות הארגון. זוהי גישה המבטיחה שביצועים קלוקלים אינם הופכים לנורמה ובמקום שהדבר נחוץ, יש בהם להבטיח שהגורמים למצב יסולקו מן הארגון.
וזהו הזמן לשאול:
האם אתה עקבי בדרישותיך מן העובדים לשאת באחריות ?

.